Dirección de empresas

¿Qué nos enseñan los colados en Transmilenio?

Publicado el 12-may-2017 16:34:53

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Quizá las mismas causas que llevan a que muchas personas nos roben colándose en el sistema de transporte público se estén dando en nuestras organizaciones. Estas desagradables imágenes de decenas de personas subiendo con desfachatez por puertas que dan a la vía pueden traer consigo alguna enseñanza para nosotros.

¿Por qué la gente se cuela en Transmilenio? Según un autor clásico, Donald Cressey, para que haya un robo se requiere de tres cosas: oportunidad, necesidad y racionalización. Analicemos una por una.

Oportunidad: Es imposible robar, por más de que se quiera, si los sistemas no lo permiten. Naturalmente, no hay sistemas perfectos e inviolables, pero sí los hay mejores y peores. En el caso de las estaciones de Transmilenio, su diseño no dificulta mucho colarse y la prueba es la regularidad con que lo vemos; no se requieren habilidades especiales. Este es sin duda un punto en el que se debe trabajar.

En nuestras organizaciones, ese diseño corresponde a los sistemas de control interno. Generalmente son costosos en dinero y tiempo, dificultan la operación y son molestos. Nadie quiere ser controlado de esta forma y todos nos resentimos un poco por tener que pedir autorización, una segunda firma o la llave de un candado. Sin embargo, ciertos controles son necesarios.

Necesidad: Este es uno de los puntos debatidos de la teoría de Cressey; muchos de los robos más sonados fueron hechos por personas muy ricas, de aquellas que no se podría decir que tuvieran ninguna necesidad. Pero la “necesidad” podría ayudar a explicar un poco los colados de Transmilenio. Quizá algunos de ellos necesitan, de verdad, ese dinero.

La “necesidad” también puede interpretarse como “presión” y colarse en Transmilenio puede tener un componente cultural: quien, en ciertos grupos, no se cuela, es tomado por tonto o miedoso; colarse se puede estar convirtiendo en “moda”, “tendencia”, y en ese sentido, generarse una presión social. Exactamente lo contrario a lo deseable.

En las empresas, esa necesidad se da en el cumplimento de metas muy ambiciosas, necesidades reales personales, como deudas, o problemas de adicción y también por compromisos adquiridos para mantener o aumentar cierto estatus que se percibe como indispensable. Una vida que se vive más allá de las posibilidades reales, debe alertar al directivo perspicaz.

Racionalización: Normalmente, el ladrón no se percibe a sí mismo como tal; se ha encargado de establecer un discurso mental que justifica sus acciones. “Solo estoy tomando lo que es mío”; “nadie va a echar en falta esto”; “es muy poco comparado con lo que ellos tienen”. Aquí seguramente es donde más se ha horadado la cultura ciudadana y su relación con Transmilenio. La percepción de un mal servicio, los discursos de políticos que desprestigian el sistema, la idea de un pequeño grupo que se enriquece a costa de los usuarios, todo se une para justificar ampliamente la “bondad” de colarse. La labor aquí es mejorar la cultura ciudadana.

En las empresas se debe estar muy atento a los aspectos culturales, a la percepción de injusticia de los trabajadores, a los dobles mensajes en los que por una parte se pide ahorro y sacrificio y por la otra se gasta con liberalidad. La incoherencia es caldo de cultivo de la racionalización.

Como se ve, si solo se presentan dos componentes de este triángulo, no habrá fraude ni colados. Quien necesitando y dándose la oportunidad, se siente mal internamente por hacerlo, no lo hará. Quien queriendo y necesitando no encuentre forma de hacerlo, no lo podrá hacer. Quien pudiendo y aun considerando que es algo aceptable, no lo necesita, tampoco lo hará. O al menos eso dice la teoría.

Ahí surge una segunda forma de enfocar el problema y es evaluar la relación entre la recompensa producto del robo y el posible castigo si el ladrón es atrapado. Si el “posible castigo” es superior a la recompensa no se robará… y al contrario. ¿Qué es ese “posible castigo”? Es el producto de la probabilidad de que el robo sea detectado, que una vez detectado, el infractor sea sancionado y el costo real de la sanción impuesta, por ejemplo, una multa o el despido de la empresa.

Si quien está pensando en hacer un acto indebido cree que el “posible costo” de ser detectado es inferior a la recompensa del acto, la tentación para hacerlo será alta, y al contrario. El efecto es multiplicativo de forma que, si el castigo es alto, pero la probabilidad de ser detectado es baja o si una vez detectado la probabilidad de ser realmente sancionado es baja, el costo percibido será bajo. Por lo tanto, debe trabajarse en los tres frentes: mejorar la eficacia de la vigilancia, mejorar la eficacia del juzgamiento y, en último lugar, modificar la pena. La tentación es aumentar solo la pena, pero si no se trabaja en los otros dos aspectos, será insuficiente.

Son, pues, seis puntos sobre los que trabajar: aumentar los controles para evitar que se pueda dar, disminuir la presión, aumentar la calidad moral, aumentar el control para capturar al infractor, procesarlo realmente y castigarlo eficazmente.