Dirección de empresas

Miremos el Coronavirus con los ojos del control financiero

Publicado el 24/03/20 10:23

 

Por Javier Tovar, profesor de Finanzas y Control de INALDE Business School

 

Durante los últimos meses hemos tenido toneladas de noticias acerca del COVID-19 y su impacto para el mundo. Muchos hemos caído en la trampa de mirar los números sin contexto, lo cual impide tomar las acciones oportunas para contrarrestar o minimizar las posibles consecuencias del evento analizado. A continuación realizaré algunos análisis de los impactos de esta enfermedad utilizando algunas metodologías propias del control financiero:

1. Dimensione el problema

He tenido la oportunidad de ir escribiendo este artículo conforme avanzan los acontecimientos, generando en cada etapa (semana) de análisis un aprendizaje distinto. He decidido no omitir el avance de mis conclusiones (así sean parciales), pues quizás sean útiles para quien me acompañe en la lectura de este. Para este primer punto, revisaremos la dimensión del problema en distintos horizontes de tiempo.

Primera semana de marzo. He escuchado opiniones cómo: el coronavirus no es grave, ¡hay más muertes por gripa!, lo cual en términos absolutos es cierto. Si miramos datos confiables cómo los entregados por la CDC de los Estados Unidos, el total de muertes estimadas por influenza en el periodo 2018 – 2019 fue de 34.200, mientras que por Coronavirus es tan solo de 3.220 (dato al cierre del 3 de marzo de 2020). Es decir, todos los recursos y esfuerzos en el mundo están dedicados a algo que muy probablemente pueda ser entendido como un problema marginal.

Ahora bien, añadiendo metodologías simples de análisis, es probable que nuestra percepción del Coronavirus cambie (al menos un poco). Volvamos a la influenza. Si bien el total de muertes es de 34.200, lo importante para este análisis no es el número absoluto, sino cuánto es su impacto con relación al número de personas que contraen esta enfermedad. Para este mismo periodo, el número de personas con influenza solo en los Estados Unidos fue de 35.5 millones, lo cual nos arroja en términos de indicadores una tasa de decesos del 0.0977%, un número relativamente bajo. Si hacemos el mismo análisis con el Coronavirus, las 3.220 muertes cobran mucho sentido cuando vemos que el número de casos a la fecha (3 de marzo de 2020) es de 94.257, esto quiere decir que en términos generales, un 3.47% de las personas que adquieren el Coronavirus fallecen.

Pasemos a la tercera semana de marzo. Los datos efectivamente nos confirman que los análisis preliminares (periodo comprendido entre enero e inicios de marzo), debían tener una sensibilidad y una metodología especial antes sacar conclusiones. Ahora sabemos que el comportamiento del avance de la enfermedad varía de acuerdo con cada país. Sabemos también que una persona enferma puede infectar a tres personas más sin hacer mayor esfuerzo; los datos hoy son preocupantes: 206.942 casos y 8.272 muertes. El 3.4% de número de muertes inicial, pasó en tan solo dos semanas a ser el 3.9%. La dimensión del problema aquí es mucho mayor.

El COVID-19 nos ha enseñado también que, primero, en la dimensión del problema es importante tener en cuenta la temporalidad y, segundo, los análisis previos nos llevan a concluir que al comparar distintas enfermedades cómo parte de un mismo problema. Estamos mezclando peras con manzanas, una cosa simplemente no tiene que ver con otra.

Cuando no tengo datos de eventos comparables, al momento de dimensionar un problema, lo mejor es analizar mis propios datos históricos, es decir, para entender el impacto de esta enfermedad, no debimos compararla con la influenza (a pesar de parecerse), bastaba con comparar su propio impacto y avance a lo largo de las distintas semanas.

2. Aprendamos a pelar la cebolla

Una de las principales metodologías utilizadas en los ejercicios de pronósticos o análisis de desviaciones se fundamenta en encontrar la causa raíz de cada indicador que genera impacto en los resultados o en la decisión. Por ello hablamos de “pelar la cebolla”. El razonamiento es simple: para entender la causa o inductor principal del problema, el investigador deberá ir mirando en detalle cada una de las capas que componen “la cebolla” (entendiendo esta última cómo el problema a resolver). En la medida en que se quitan y se analizan capas, haciendo las preguntas pertinentes y abordando las conclusiones de cada etapa analizada, se encontrarán las causas de una conclusión que a primera vista era de carácter general.

Propongo esta misma metodología para revisar nuestro evento. Ya habíamos visto inicialmente que la tasa promedio de decesos a inicios de marzo por Coronavirus era en promedio 3.4%. Ahora hagamos un zoom y revisemos esta misma información por rangos de edad:

AGE

DEATH RATE - All cases

80+ years old

14,8%

70-79 years old

8,0%

60-69 years old

3,6%

50-59 years old

1,3%

40-49 years old

0,4%

30-39 years old

0,2%

20-29 years old

0,2%

10-19 years old

0,2%

0-9 years old

no fatalities

* Death rate o Tasa de mortalidad = (número de muertes / número de casos) = probabilidad de morir si está infectado por el virus (%). Esta probabilidad difiere según el grupo de edad. Los porcentajes que se muestran en esta tabla no tienen que sumar el 100%, ya que NO representan el porcentaje de muertes por grupo de edad. Más bien, representa, para una persona en un grupo de edad determinado, el riesgo de morir si está infectada con COVID-19. Fuente. Worldometers.info

La tasa de muertes en personas mayores a 80 años es cercana al 15%, es decir, de 100 adultos bajo este rango de edad, 15 tienen una alta probabilidad del morir, lo cual tiene un agravante adicional cuando ponemos en contexto el número de personas que, a nivel mundial, tienen más de 80 años: nada menos que 125 millones de personas (fuente organización mundial de la salud). Ya el caso no es tan simple como parece.

Fuente. https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/ageing-and-health

3. Revise siempre las tendencias

Mirar un número en frío es como mirar una foto. Piense en aquellas ocasiones en las cuales ha sido invitado a una cena o a visitar un familiar no tan cercano. Siempre hay una foto familiar en la sala de casa sobre la cual sacamos algunas conclusiones preliminares. Sin embargo, con el pasar del tiempo y el correr de las visitas, aparecen los álbumes familiares; con el álbum a diferencia de la foto, las conclusiones son muchas más en cantidad y acertadas en probabilidad y junto con ellas llegan las predicciones. Es precisamente aquí donde nuestra historia se une con las finanzas. A este fenómeno, en términos muy simples y generalistas, le llamamos análisis de tendencias.

Para el caso del COVID-19, la recopilación de datos en los últimos meses muestra una escalada exponencial de nuevos casos, lo cual nos permitirá concluir que, con todas las variables ya analizadas, es un caso que definitivamente debimos revisar como prioridad desde los primeros días.

Fuente. Worldometers.info

4. Analice las restricciones

Ya para este punto, vemos que no es suficiente la revisión del comportamiento estadístico de los casos. También es importante entender y medir la pendiente de la curva, ya que ante una curva de pendiente pronunciada, tendremos un número desproporcionado de nuevas personas enfermas en un periodo de tiempo corto que generará colateralmente que el sistema de salud colapse. Los recursos son limitados y las decisiones hoy están también enfocadas en controlar que el número de eventos sean menores a las restricciones de capacidad con las cuales cuentan los sistemas de salud de cada país. Estamos, sobre todo, ante un problema de producción.

5. Analice las decisiones en corto, mediano y largo plazo

La literatura en el campo de las finanzas corporativas menciona generalmente el corto plazo, como aquellos eventos menores a un año. El corto plazo en el avance del COVID-19 podría definirse en días, básicamente por el impacto de la variable tiempo en los resultados, es decir, el número de muertes. Por otro lado, decisiones de tres o cuatro meses, parecerán ser de largo plazo dado el nivel de incertidumbre. Para el caso de su compañía, segmente sus análisis y decisiones en distintos horizontes de tiempo.

6. Acuda al método del caso

No olvide aplicar el método del caso en momentos de crisis. Para el análisis de costos y de rentabilidad se debe aplicar uno de los principios fundamentales de la metodología: revise de manera quirúrgica cómo puede morir su paciente (en este caso su organización). Concéntrese de forma vital para solucionar este problema rápidamente. Posteriormente fíjese metas para trabajar esas otras prioridades que sean consideradas importantes y, por último, aquellas que son accesorias; esto le permitirá tener foco. Lo importante es conservar la vida (o la sostenibilidad de su organización).

Aprendizajes

Recuerde que los números sin contexto son peligrosos, así como las noticias (o las decisiones directivas) sin un número que las corrobore, pueden tener implicaciones serias y de largo plazo. Pregúntese también cuantas veces ha tomado decisiones en frío, por instinto y revise en que momentos no ha tenido el espacio suficiente para reflexionar sobre las implicaciones que ese número puede tener para usted y sus grupos de interés.

Tenga precaución porque los promedios engañan y, por último, no olvide que un indicador bien hecho debe dar elementos de juicio a cualquier persona. Finalmente estos deben servir para aclarar y no para oscurecer. Tenga los números de su organización a la mano, revíselos constantemente y no olvide rodearse de aquellos miembros de su equipo que realmente le puedan ayudar a tomar mejores decisiones.

 

 

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