Dirección de empresas

La Alta Dirección en las Crisis Organizacionales | Blog INALDE

Publicado el 13-oct-2017 16:45:31

Alta dirección en organizaciones

 

¿Cómo debería la alta dirección enfrentar las crisis organizacionales? En el Blog de INALDE el profesor Juan Manuel Parra analiza cómo, desde los cambios en la cultura empresarial, es posible salir adelante.

Cuando las empresas atraviesan un momento de dificultad suelen culpar al entorno empresarial, especialmente por la presión que genera la incertidumbre. Esa incertidumbre lleva a quienes están en la alta dirección a tomar decisiones como entrar en políticas de austeridad, postergar decisiones de inversión, abandonar mercados o acabar productos, cerrar unidades o departamentos, recortar personal y reasignar roles y cargas de trabajo, cambiar de estrategia corporativa o procesos para mantener la competitividad, buscar nuevos socios o poner en venta la compañía, entre otras.

En resumen, las empresas deben cambiar para no morir. Sin embargo, es posible que en la empresa, desde hace tiempo, muchos vieran necesarios los cambios que se deben llevar a cabo durante la crisis pero, en medio de la bonanza o el acomodamiento, nadie se atrevía a promoverlos o quizás la alta dirección no estaba lo suficientemente sensible como para escucharlos.

En un reciente artículo de Harvard Business Review, Jay Lorsch y Emily McTague mencionaron que muchos de quienes han liderado grandes cambios en sus empresas reconocen que solo “después de que uno ha colocado nuevos procesos y estructuras en su lugar, puede enfrentar retos tan difíciles como reestructurar una estrategia o un modelo de negocio que se han quedado obsoletos”. El problema, dicen, es buscar las causas en la cultura empresarial y la forma como la gente trabaja, para pretender arreglar la situación con amenazas y discursos.

(De su interés: Alcance los objetivos empresariales a largo plazo)

Las empresas que se recuperan de una notoria pérdida de productividad y competitividad pasan por alinear a todos los miembros de la organización con una nueva estrategia corporativa, a veces rediseñando la estructura para que se organice a partir de las necesidades del cliente más que enfocada en la defensa del status quo de sus directivos.

El problema, señala un informe de la consultora McKinsey, es que siete de cada diez procesos de cambio probablemente fracasarán o se quedarán cortos frente a sus objetivos, debido a dos causas:

  • El 40% de las veces será por la resistencia de los empleados a cambiar lo que hacen o su forma de hacerlo.
  • El 47% de las veces, el comportamiento de la alta dirección no da señas que apoye el cambio que piden a los demás, ni proporciona los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Esto último parece explicar la reacción de la gente frente a lo que perciben como una incoherencia manifiesta del gobierno corporativo y una falta de compromiso con sus mismas prioridades.

(También puede leer: ¿Cómo evitar un estilo directivo disfuncional?)

¿Por qué la gente se resiste a cambiar? Algunos autores describen cuatro causas principales:

  • El deseo de no perder algo que valoran (estatus, dinero, seguridad laboral, etc.).
  • La comprensión equivocada sobre las transformaciones venideras y sus implicaciones.
  • La firme creencia de que lo que propone la alta dirección no tiene ningún sentido para la organización.
  • La baja tolerancia, individual o grupal, a cambiar.

Impacto de la Alta Dirección en las crisis

Para entender cómo impactan los jefes en este panorama, científicos del MIT Sloan hicieron un experimento con organizaciones de diferentes sectores, evaluando grupos en diversos niveles jerárquicos para determinar cómo se creaba o se destruía la energía con que los equipos trabajan para sacar adelante proyectos de manera efectiva, producir resultados e incentivar nuevas ideas.

De sus observaciones puede concluirse que es importante que los directivos cuiden cada interacción con su personal para no destruir la moral, elevar la tensión y aumentar la incredulidad, si se quiere “energizar” a la organización para que pueda enfrentar una coyuntura como la actual.

Siendo esta la base, es clave que su conducta comunique de forma correcta lo que quiere, sin contradecir su propio discurso y en un tono que invite a rodearlo más que a evadirlo, para lo cual los expertos mencionados sugieren:

  1. Rodearse de quienes contribuyan a proponer una “visión” inspiradora y realizable respecto del punto donde quiere llegar, y de quienes sugieren caminos e ideas novedosos para alcanzarlo, ya que estos mueven más al equipo que quienes, aun siendo muy brillantes y necesarios, solo participan para señalar obstáculos y problemas.
  2. Generar procesos participativos de toma de decisiones, donde los colaboradores, en especial quienes tienen experiencia en aquello que requiere cambiarse, sientan que son escuchados y sus opiniones y contribuciones valoradas, en lugar de anuladas o ignoradas.
  3. Formar equipos con personas que participen activamente y se escuchen entre sí para crear, de esta forma, un ambiente amable donde la libre expresión no sea castigada por el líder ni por los demás miembros.
  4. Celebrar y reconocer progresos y victorias tempranas que muestren evidencias de lo que se hace bien, dando posibilidad de aprender y construir sobre ellos.
  5. Mostrar evidencias claras y periódicas de que los objetivos organizacionales prioritarios están bien fijados y se están logrando, reforzando la creencia en la meta y la esperanza por alcanzarla.

Cambiar supone dejar atrás hábitos muy arraigados. Pero se necesita empezar por entender que si los líderes no “modelan el camino” (walk the talk), la meta estará aún más lejos.

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